分野ごとに会社をつくった時代
分野ごとに会社をつくった
弊社は1982年に私の父が創業した会社です。1990年代、ITにはさまざまな分野があるなかで、少しずつ手を広げてお客様を増やしていきました。一般的な会社なら、1つの会社のなかで事業を広げていくケースが多いと思います。弊社はITの分野ごとに専門の会社を立ち上げていったんです。小さな単位で専門性を持った会社をつくっていく、そんな動き方をしていたのが1990年代でした。
持株会社でグループ経営へ
複数の会社ができたものの、それぞれがバラバラに動くだけでは総合力を発揮できません。そこで、2002年にホールディングス会社をつくり、分野ごとの会社をすべて子会社化しました。グループとして一緒にやっていこうと形にしたのがこのタイミングです。その後、2006年に初めて上場を目指したとき、知名度の高くないホールディングス会社が上場しても市場へのインパクトは小さいだろう、という話になりました。
2006年、1つの会社に
それなら複数の会社を1つの塊にして、それなりの規模感のなかでいろいろな事業をやっている、という建て付けのほうがよいのではないか。そう考えて、2006年に子会社をすべてホールディングス会社へ吸収合併し、今のデジタル・インフォメーション・テクノロジーになりました。社名が長いので、ステークホルダーの皆様からは「DIT」と呼んでいただいています。
社内カンパニー制という特徴
1つの会社にはなったものの、せっかくそれまで独立した法人格で経営してきたわけです。その独立性を活かすために取り入れたのが社内カンパニー制でした。1つの会社でありながら、社内にいくつもの会社があるようなイメージですね。他社さんとは少し違う、カンパニー制を軸にした経営を続けてきたことが、弊社の大きな特徴だと思っています。
鍼の道から経営の道へ
入社のきっかけは鍼
私が入社したのは2004年です。もともとは人の体に鍼（はり）を打つ鍼灸の業界にいて、社員の皆さんの福利厚生や健康維持を目的に採用していただきました。ただ、鍼は好き嫌いが分かれるものです。構えさせてもらった治療所も都内の中心部から離れた場所にあったので、なかなか人が来てくれませんでした。
父の鞄持ちからのスタート
ちょうどホールディングス会社をつくってグループ経営を進めていた時期でもあり、創業者である父から「グループ経営をサポートしてくれ」と声をかけられました。そこから、父の鞄持ちとして、少しずつ会社に関わるようになりました。いろいろな事業会社を一緒に回りながら、各社の経営者の方たちと父をうまくつなぐ役割を担っていました。
緩衝材として現場をつなぐ
創業社長というのは、会社や事業に対する思いがとても強く、その熱量が周囲にも伝わります。その熱意を強く感じるあまり、現場のメンバーはなかなか正面から自分の意見を伝えにくくなってしまうこともあります。そこで私が緩衝材のような形で間に入り、円滑なコミュニケーションを図っていました。その後は総務や経営管理の部署、上場準備の責任者、新規事業開拓の責任者、カンパニーの責任者、事業全体の責任者などを歴任し、今の役職に就いています。
連携と新規事業、2つの壁
個別最適は得意だった
苦労した点の1つは、カンパニー同士の連携です。もともと別法人だった組織なので、それぞれが自主性を持って一生懸命やってくれます。ただ、もっと大きな規模の仕事を取ろうとすると、連携が欠かせません。個別最適に思いきり舵を切って独自性を発揮するのはみんな得意なんですけど、協力して1つのことを進めるのは、最初はうまくいっていなかったんです。
成功体験で連携の価値を示す
それぞれが自分たちのお客様や仕事、技術を大事にしているので、1つの目標に向けて同じベクトルを向いてもらうには、成功事例をつくるしかありませんでした。別々にやりたいという思いをうまくつなぎ、連携すればより収益を上げられるという成功体験を積み重ねていく。周りを巻き込みながら、そこに一生懸命取り組んできました。
自社製品は6〜7年がかり
もう1つの苦労は新規事業です。弊社はセキュリティや業務効率化の分野に特徴のある自社サービス・製品を持っています。ただ、自社製品はつくってすぐに売れるものではありません。投資期間がずっと続き、そこから認知度を上げ、最終的にお客様に使っていただいて収益が上がるまでには6〜7年かかるんです。
最後は結果で答える
その期間は、稼いでいる部門の人たちからすると「余計なお金を使っている」と見えてしまう。とくに先輩方が経営陣にいたので、私が新しい事業を立ち上げていた頃は、本当に袋叩きのような状態でした。そうした声にも向き合いながら、最終的に成果を出して結果で答える。そこが苦労したところです。
AI時代に求められる力
強みは変化対応力
ITの業界は変化が激しい世界です。弊社は「変化対応力」を掲げ、変化の激しい世の中にきちんと対応しながら、お客様からの信用を勝ち取り、収益基盤を構築してきました。直近までは、そこが割と順調だったんです。ところが生成AIなどが出てきて、人の手を介さなくてもお客様が自分でできてしまうのでは、と世の中的になんとなく思われ始めています。
寄り添う力に存在価値がある
それでも私たちはお客様の業務を知っていますし、お客様がAIを自分たちですべて使いこなせるわけでもありません。そこに寄り添いながら対応していけば、私たちの存在価値はあるはずです。今はそうした考えのもとで、あらためて自分たちの役割を見直しているところですね。
求められる力が変わる
とくに社員に求めているのは意識の切り替えです。これまではプログラミング言語を用いて、動くシステムをつくればよかった。今はAIにきちんと命令を出せば、そこは3割から5割くらい省力化できます。一方で、お客様がやりたいことをシステムに落とし込む部分は、AIではなく人の手が必要です。「求められるものは変わるけれど、一緒にやっていこう」、会社としてもできる支援は最大限していきます。学生さんや若手社員にも、今そんな話を一生懸命しているところです。
学生へのメッセージ
採用目標は60〜80名
新卒採用は今、60〜80名くらいを目標にしています。これまでは人数を取ることが売上や利益に直結する部分もあったので、厳しい基準を設けて切り落とすというより、なるべく入社してもらう採用活動をおこなってきました。人を選んでいなかったわけではありませんが、今とは少し考え方が違ったと思います。
活躍できる人と出会いたい
AIを活用する世の中になると、お客様がやりたいことをいかに理解し、システムに落とし込めるかが問われます。そこができないと、入社してもらっても、その先なかなか機会に恵まれないかもしれません。60〜80名という枠を設けているのもそれが理由です。弊社がやりたいことに合致して活躍してくれる学生さんかどうかを考えながら、コミュニケーションを取らせてもらっています。
AIに興味を持って使う
AIについては、自分たちで興味を持って使っていくことが大事だと思います。興味があれば、学びながら「この言語を書くならこうだよな」と考えるようになりますよね。AIは必ずしも100%正解をくれるものではありません。だからこそ、言語学習も含めて自分で学んだことをもとに、AIがどれくらい正解を出すのかを確かめる姿勢が欠かせないんです。
自ら正解を導ける人へ
正解が出てこないなら、どんな命令を出せば出てくるのか。そうしたことを自ら考え、試行錯誤して「こうすればいいんだ」とたどり着く。自分で正解を導くためのプロセスに努力できる人や、数字をきちんと考えられる人は、私たちがぜひ一緒に働きたいと思う人材です。
編集後記
市川社長のお話で印象に残ったのは、別々に動いていた組織を成功事例でつないでいったというエピソードです。私も学生起業の活動で、メンバーそれぞれの思いがバラバラになる場面を経験してきたので、言葉で説得するより結果で示すという姿勢には強く共感しました。また、AIで動くものはつくれても、お客様のやりたいことをシステムに落とし込むのは人にしかできないというお話には、ハッとさせられました。私の大学でもAIを使う授業が増えています。ただ使うだけでなく、正解を自分で導くための試行錯誤を大切にしたいと感じた取材でした。
