採用計画の立て方7ステップ！失敗しない手順と予算・KPIの決め方

「毎年なんとなく求人を出している」「欠員が出てから慌てて採用している」という状況に心当たりはありませんか。採用計画の立て方を見直すだけで、採用活動の成果は大きく変わります。

本記事では採用計画の立て方を7つのステップで解説します。経営計画との連動方法や予算・KPIの決め方に加え、失敗しやすい原因や外部に任せる選択肢まで網羅しました。人事・採用担当者の方はもちろん、採用に悩む経営者の方もぜひ参考にしてください。

本記事は株式会社Myoshinが運営するビジョン図鑑の記事です。自社サービス「採用サポ10」の紹介を含みます。

採用計画の立て方の前に知る基本

採用計画の定義と目的

採用計画とは、事業目標の達成に必要な人材を「いつまでに」「どんな人を」「何人」「どうやって」採用するかを定めた計画です。単なる求人の予定表ではありません。経営戦略を人材の面から実現するための設計図といえるでしょう。

採用計画に盛り込む主な項目は次のとおりです。

• 採用人数（職種別・部署別）
• 求める人物像と採用要件
• 採用手法とチャネル
• 採用スケジュール
• 採用予算
• 目標とするKPI

採用計画を立てる最大の目的は、事業の成長に必要な人材を必要なタイミングで確保することです。人材の不足は売上の機会損失に直結します。逆に過剰な採用は人件費を圧迫し、経営の負担になりかねません。

これらの項目を1つの資料にまとめておけば、経営層・人事・現場の認識がそろいます。採用の判断基準がぶれにくくなる点も大きな利点です。

採用計画と人員計画の違い

採用計画と混同されやすい言葉に「人員計画（要員計画）」があります。人員計画は組織全体で必要な人数や配置を定める計画です。採用計画はその不足分を外部からどう補うかを具体化したものといえます。

項目	人員計画	採用計画
目的	組織全体の適正な人数と配置を決める	不足する人材を外部から確保する
対象	既存社員を含む全人員	新たに採用する人材
主な内容	部署別の必要人数・異動・育成	人物像・手法・スケジュール・予算
主な担当	経営層・人事部門	人事・採用担当者

人員計画は「上流」にあたり、採用計画は「下流」に位置づけられます。人員計画が曖昧なまま採用計画だけ立てても、必要な人数の根拠を説明できません。両者はセットで考えるようにしてください。

とくに中小企業では人員計画そのものが存在しないケースも少なくありません。その場合は採用計画を立てるタイミングで、部署ごとの必要人数を簡単に整理しておくとよいでしょう。

採用計画が失敗する原因と背景

経営計画と連動していない

採用計画が失敗する原因として最も多いのは、経営計画との連動不足です。事業の方向性と採用の中身がずれていると、採用できても成果につながりません。

たとえば新規事業の立ち上げを予定しているのに、既存事業と同じ人物像で募集しているケースがあります。これでは新しい挑戦に必要なスキルや志向を持つ人材は集まらないでしょう。

採用計画は経営計画から逆算して立てるのが原則です。まずは中期的な事業目標を確認し、そこから必要な人材を導き出しましょう。経営層と人事が同じテーブルで議論する場を設けることも有効な手段です。

現場の要望と市場変化を見落とす

各部署から上がってきた「人が足りない」という声をそのまま採用人数にするのも危険です。現場の要望は目の前の業務負荷に基づくことが多く、中長期の視点が抜けやすいためです。

業務の見直しや配置転換で解決できる課題も少なくありません。採用以外の選択肢を検討したうえで、本当に採用が必要かを判断しましょう。

過去の成功体験に頼った計画も失敗しやすい傾向にあります。求職者の価値観や利用する媒体は、年々変化しているからです。以前は求人広告で十分に応募が集まった職種でも、スカウトやリファラルのほうが成果を出しやすくなっている場合もあります。

計画を立てる前に、求人倍率や競合他社の採用状況を調べておくことが大切です。公的な統計としては厚生労働省の一般職業紹介状況などが参考になります。

採用計画の種類と期間の分類

新卒採用計画と中途採用計画

採用計画は大きく「新卒採用」と「中途採用」に分けて考えます。両者は準備期間も評価のポイントも異なるため、別々に計画するのが基本です。

項目	新卒採用	中途採用
採用の目的	将来の幹部候補の育成・組織の若返り	即戦力の確保・欠員補充
準備期間	1年以上前から計画するのが一般的	数か月単位で柔軟に動く
評価の軸	ポテンシャル・価値観	経験・スキル・実績
主な手法	ナビサイト・インターンシップ・説明会	転職サイト・人材紹介・スカウト
育成コスト	比較的大きい	比較的小さい

新卒採用は長期的な組織づくりに向いています。とくにインターンシップは学生との接点を早い段階でつくれるため、計画の初期から日程と予算を組み込んでおくと動きやすくなります。

一方で中途採用は事業のスピードに合わせた人材確保に強みを持つ手法です。自社の課題に応じて両者の比率を決めましょう。

短期・中期・長期の計画と採用の形

期間による分類も押さえておきましょう。一般には次の3つに分けて考えると整理しやすくなります。

• 短期計画（1年以内）：今期の欠員補充や増員を扱う
• 中期計画（3年程度）：事業計画に沿った組織拡大を扱う
• 長期計画（5年以上）：次世代リーダーの育成や世代構成の最適化を扱う

多くの企業は短期計画だけで動いてしまいがちです。しかし短期の視点だけでは、管理職候補の不足や年齢構成の偏りに対応できません。中長期の計画とあわせて立てることで、毎年の採用に一貫性が生まれます。

採用の形も多様化しています。特定の時期に一括で採用する方法だけでなく、通年採用や経験より将来性を重視するポテンシャル採用など、選択肢は広がりました。

• 一括採用
• 通年採用
• ポテンシャル採用
• リファラル採用
• アルムナイ採用（元社員の再雇用）

自社の事業フェーズに合う形を組み合わせてください。

採用計画を立てる主なメリット

採用コストを最適化できる

採用計画を立てる大きなメリットは、採用コストの無駄を減らせることです。必要な人数と時期が明確になれば、媒体や紹介会社に支払う費用を計画的に配分できます。

計画がないと、急な欠員のたびに高額な手法に頼ることになりがちです。結果として1人あたりの採用単価が膨らんでしまいます。

あらかじめ予算の上限を決めておけば、費用対効果の低い施策を早めに見直せます。経営層への説明もしやすくなるでしょう。

ミスマッチ防止と社内の合意形成

採用要件を事前に言語化することで、入社後のミスマッチを減らせます。面接官ごとの評価のばらつきも抑えられるでしょう。

早期離職は採用コストが無駄になるだけではありません。受け入れた現場の負担も大きく、組織の士気にも影響します。求める人物像を全員で共有しておけば、定着率の向上にもつながります。

さらに採用計画は社内の共通言語としても役立つ存在です。経営層・人事・現場が同じ資料を見て議論できるため、意思決定のスピードが上がるのです。

「なぜこの人数なのか」「なぜこの予算なのか」に根拠を示せる点も大切です。現場から追加採用の要望が出た場合も、計画と照らして冷静に判断できます。

採用計画の立て方（手順1〜4）

ここからは採用計画の立て方を7つのステップで解説します。まずは全体像を確認しましょう。

• 手順1：経営計画から必要人数を算出する
• 手順2：現状の人員と採用実績を分析する
• 手順3：採用ペルソナと要件を定める
• 手順4：採用手法とチャネルを選ぶ
• 手順5：スケジュールを逆算して組む
• 手順6：採用予算を見積もる
• 手順7：KPIを設定して振り返る

手順1：経営計画から必要人数を算出する

最初のステップは、経営計画をもとに必要な人数を算出することです。売上目標や新規事業の計画から、必要な人員数と職種を洗い出します。

算出の考え方はシンプルです。「目標達成に必要な人員数」から「現在の人員数」を引き、「退職の見込み数」を足したものが採用すべき人数になります。

たとえば営業部門で売上を伸ばすために20人体制が必要だとします。現在15人で年間2人の退職が見込まれるなら、採用目標は7人です。

このとき人数だけでなく、職種や役職のバランスも確認してください。管理職が不足しているなら、中途採用で経験者を迎えるといった判断も必要になります。なお必要人数のすべてを正社員で採用するとは限りません。業務内容によっては契約社員や業務委託で補うほうが合理的な場合もあります。

手順2：現状の人員と採用実績を分析する

次に現在の組織と過去の採用活動を分析します。現状を正しく把握しなければ、現実的な計画は立てられません。とくに確認したい項目は次のとおりです。

• 部署別・年齢別・役職別の人員構成
• 過去数年の退職率と退職理由
• 採用手法ごとの応募数・内定数・入社数
• 1人あたりの採用単価
• 選考の各段階での辞退率

数字を並べると、どの段階に課題があるかが見えてきます。応募は多いのに内定承諾率が低いなら、選考体験や条件面に改善の余地があるでしょう。過去のデータが十分にそろっていない場合は、今期から記録をとって次回の計画に生かす仕組みを整えてください。

辞退理由を分析すると、大手企業との比較で敗れているケースも見えてくるはずです。井手解体実業の井手 隆彦社長は「安定した大きな会社を選ぶことは、まったく悪いことではありません。大きな会社だからこそできることもたくさんありますし、そこには大きな会社ならではの長所も短所もあるはずです」と語っています。井手解体実業 社長インタビュー

経営者インタビュー 中学生で覚悟を決め、17歳で現場に入り、24歳で独立した男の哲学 株式会社井手解体実業 / 代表取締役 井手 隆彦

大手を否定するのではなく、比較される前提で自社ならではの長所と短所を正直に示す姿勢が大切です。その誠実さが候補者の納得感を高め、ミスマッチの少ない採用につながります。

手順3：採用ペルソナと要件を定める

3つ目のステップは、求める人物像を具体的に描くことです。年齢やスキルだけでなく、価値観や働き方の志向まで言語化すると選考の精度が上がります。

採用要件は次の3つに分けて整理しましょう。すべてを必須にすると対象者が極端に少なくなり、母集団が集まらない原因になります。

• 必須条件（Must）：業務に欠かせない経験・資格
• 歓迎条件（Want）：あれば望ましいスキルや経験
• 価値観・志向：自社の文化や行動指針に合うかどうか

価値観を言語化する際は、経営者が日ごろ社員に伝えている言葉が手がかりになります。株式会社PCCSの望月 伸彦社長は「自分の将来の方向性を見つけるときは、守りに入らず、必ず挑戦してほしいということです。弊社に入って来る人たちにも、よく話すのですが、挑戦しなければ道は開けません。」と語っています。株式会社PCCS 社長インタビュー

経営者インタビュー ネットカフェのネットワーク保守事業からeスポーツの仕掛け人へ ― 時代を読んだ経営者の物語 株式会社PCCS / 代表取締役 望月 伸彦

このように経営者が大切にする姿勢をペルソナに反映すれば、「挑戦を楽しめる人」といった具体的な要件に落とし込めます。スキル面の要件だけでは見えにくい相性のよさを見極める手がかりになるでしょう。

手順4：採用手法とチャネルを選ぶ

ペルソナが決まったら、その人物に届く採用手法を選びます。ターゲットによって効果的なチャネルは大きく異なるため、複数の手法を比較して組み合わせることが大切です。

採用手法	特徴	向いているケース	費用の傾向
求人広告	幅広い層に告知できる	一定数の母集団を集めたい	掲載期間に応じた固定費が中心
人材紹介	要件に合う人材を紹介してもらえる	専門職や管理職を狙う	採用決定時の成功報酬が中心
ダイレクトリクルーティング	企業から候補者に直接アプローチする	転職潜在層にも届けたい	媒体利用料に加え運用工数がかかる
リファラル採用	社員の紹介で採用する	定着や文化への適合を重視する	紹介手当など比較的低め
自社採用サイト・SNS	自社の魅力を自由に発信できる	中長期で共感する層を増やしたい	制作費と運用工数がかかる

手法を選んだら、求人原稿やスカウト文面で何を伝えるかも決めておきます。給与や勤務地などの条件だけでは、他社との違いが伝わりにくいからです。

候補者の心を動かすのは、事業に込めた思いや創業の原点であることも少なくありません。株式会社ノーマンズの長谷川 達也社長は「私が長野で農業を始めたきっかけは、本当にただ『楽しそうだな』『わくわくするな』という単純な思いからでした」と語っています。株式会社ノーマンズ 社長インタビュー

経営者インタビュー 「味わい深い人生を。」──1億円の覚悟で、町にワイナリー 株式会社ノーマンズ / 代表取締役 長谷川 達也

こうした率直な言葉は、求人原稿の冒頭や会社紹介ページに載せることで共感を生みます。条件比較で不利になりやすい中小企業ほど、経営者自身の言葉を採用メッセージに生かすとよいでしょう。

採用計画の立て方（手順5〜7）

手順5：スケジュールを逆算して組む

5つ目のステップは、入社希望日から逆算してスケジュールを組むことです。採用活動は母集団形成から内定承諾まで複数の工程があり、想定以上に時間がかかります。

中途採用の場合、一般的な流れは次のとおりです。期間は職種や手法によって変わるため、あくまで目安として捉えてください。

• 準備（要件定義・求人原稿作成）：2〜4週間程度
• 母集団形成（募集・スカウト）：1〜2か月程度
• 選考（書類・面接）：2〜4週間程度
• 内定から入社まで：1〜3か月程度（在職者は退職交渉を含む）

つまり中途採用でも、入社希望日の半年ほど前には動き出すのが安全です。新卒採用ではインターンシップや説明会を含めて1年以上前から準備を始める企業が一般的といえます。

スケジュールは社内の面接官の予定も踏まえて組みましょう。面接日程が確保できず選考が滞ると、優秀な候補者ほど他社に流れてしまいます。

手順6：採用予算を見積もる

6つ目のステップは採用予算の見積もりです。予算は「採用人数×1人あたりの採用単価」を基本に算出します。採用コストは大きく「外部コスト」と「内部コスト」に分かれます。

区分	主な内容	具体例
外部コスト	社外に支払う費用	求人広告費・人材紹介手数料・スカウト媒体の利用料・採用サイト制作費
内部コスト	社内で発生する費用	採用担当者の人件費・面接官の工数・リファラルの紹介手当・内定者フォロー費用

見落としやすいのは内部コストです。面接や日程調整に費やす時間も、人件費として見れば大きな負担になります。予算を立てる際は、社内工数も含めて試算しておくと実態に近い数字になるでしょう。

1人あたりの採用単価は職種や雇用形態、手法によって大きく変わります。過去の実績があれば、その平均値をもとに見積もるのが現実的です。実績がない場合は複数の手法で見積もりをとり、上限額を決めておくと安心でしょう。

手順7：KPIを設定して振り返る

最後のステップは、採用活動の成果を測るKPIの設定です。最終目標である採用人数から逆算し、各段階の目標数値を決めます。代表的なKPIは次のとおりです。

• 応募数
• 書類選考通過率
• 面接通過率
• 内定承諾率
• 採用単価
• 入社後の定着率

たとえば5人の採用を目指し、内定承諾率が50%なら10人に内定を出す必要があります。面接通過率や書類通過率も同様に掛け合わせると、必要な応募数が見えてきます。

KPIは設定して終わりではありません。月次など定期的に実績と比較し、乖離があれば手法や予算を見直すことが成果につながります。振り返りの結果は翌期の採用計画に反映させてください。

事業環境の変化によって必要人数そのものが変わることもあるはずです。四半期ごとなど節目で計画全体を見直す柔軟さも持っておきましょう。

採用実務を外部に任せる選択肢

採用実務の外部化が向いている企業

採用計画を立てても、実行する人手が足りなければ計画倒れになります。とくに人事専任者がいない企業では、求人原稿の作成やスカウト配信、応募者対応に手が回らないケースも多いでしょう。

こうした場合は、採用実務を外部に任せる採用代行（RPO）も選択肢になります。次のような企業は外部化を検討する価値があるといえます。

• 人事担当者がほかの業務と兼任している
• 応募数や応募単価の分析まで手が回らない
• 採用計画は立てたものの実行の進め方に不安がある
• 将来は採用を内製化したいもののノウハウが不足している

採用代行で依頼できる業務の範囲や費用の考え方は、採用代行とは？依頼できる業務や費用相場、メリット3つと選び方を解説でまとめています。外部委託で成果を上げた企業の取り組みを知りたい方は、RPO導入事例7選！成功企業に学ぶ効果・費用と失敗しない選び方も参考になります。

当社サービス「採用サポ10」の特徴

当社サービスの「採用サポ10」は、株式会社Myoshinが提供する定額制の採用BPO/RPOです。専任の採用ディレクターが窓口となり、実行チームが求人運用やスカウト、応募者対応を担当します。

料金は初期費用15万円（税別）に加え、月額10〜40万円（税別）の4プランから選べる仕組みです。

プラン	月額（税別）	稼働目安	主な支援内容
トライアル	10万円	16.0時間	求人広告の運用・求人原稿の改善・応募数や応募単価の分析
ライト	20万円	33.25時間	トライアルの内容に加えスカウト配信・応募者対応・面接日程調整・候補者管理
スタンダード（推奨）	30万円	51.25時間	ライトの内容に加え採用戦略の設計・媒体や予算の最適化・選考プロセス改善・採用KPI分析
プレミアム	40万円	70.5時間	スタンダードの内容に加え人事担当者の育成・面接官研修・採用マニュアル作成・内製化支援

大きな特徴は、全業務を0.25時間（15分）単位で管理している点です。何にどれだけ時間を使ったかを月次で開示するため、委託先の稼働が見えにくいという不安を減らせます。

初期構築では2週間で戦略設計・求人票・スカウト文面一式・ターゲットリスト・テスト実行までおこないます。作成物はすべて発注企業に帰属する点も安心材料です。60分のヒアリング後、最短10営業日で稼働を開始できます。

最低契約期間は3か月で、プラン変更は前月20日までの申し出で毎月可能です。なお求人媒体の掲載費やスカウト通数課金、広告費は月額費用とは別の実費となります。

面接の実施や候補者の評価、採否の判断や雇用条件の確定は発注企業側でおこないます。面接代行や独自判断による書類選考は標準の支援範囲に含まれません。採用の最終判断は自社に残しつつ、実務の負担を減らしたい企業に向いたサービスです。

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採用計画の立て方の要点まとめ

採用計画の立て方で大切なのは、経営計画から逆算して「いつまでに」「どんな人を」「何人」「どうやって」採用するかを明確にすることです。本記事で解説した7つのステップを振り返ります。

• 手順1：経営計画から必要人数を算出する
• 手順2：現状の人員と採用実績を分析する
• 手順3：採用ペルソナと要件を定める
• 手順4：採用手法とチャネルを選ぶ
• 手順5：スケジュールを逆算して組む
• 手順6：採用予算を見積もる
• 手順7：KPIを設定して振り返る

計画は一度立てて終わりではありません。KPIで実績を振り返り、見直しを重ねることで精度が高まっていきます。自社だけで回すのが難しい場合は、外部の力を借りることも有効な選択肢です。

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採用計画の立て方に関するQ＆A